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Prozesse gestalten

Kurzbeschreibung Prozessmanagement

Die Existenzberechtigung eines Unternehmens besteht darin, dass es seinen Kunden Leistungen zur Verfügung stellt, die so attraktiv sind, dass der Kunde mehr Geld dafür bezahlt, als die Erstellung der Leistung gekostet hat. Alle Aktivitäten im Unternehmen sollen daher direkt oder indirekt für die Marktleistung und damit für die Kunden erbracht werden. Im optimalen Fall wird dadurch eine hohe Kundenorientierung erreicht und gleichzeitig werden dadurch alle nicht kundenorientierten Prozesse eliminiert. Dadurch entsteht ein hoher Wettbewerbsvorteil und eine nachhaltige Stabilität und Ertragskraft.

 

Wir unterstützen unsere Kunden darin, dieses Ziel konsequent und kontinuierlich zu erreichen. Unsere Kunden profitieren davon in vielfältiger Weise:

  • Definierte Prozesse sind allen Beteiligten einheitlich klar, jeder kennt seinen Beitrag. Abstimmungsnotwendigkeiten werden stark reduziert.
    Effekt: Prozesse werden schneller und verbrauchen weniger Aufwand (= Kosten)
  • Abhängigkeiten der Prozesse untereinander werden deutlich und können einfacher und besser koordiniert werden.
    Effekt: Kostenreduzierung durch angepasste Kapazitäten der abhängigen Prozesse.
  • Jeder Prozess hat einen Kunden; dessen Anforderungen sind bekannt und die Prozessleistung kann genauer auf die Kundenanforderungen abgestimmt werden.
    Effekt: Die Kundenzufriedenheit steigt und damit die Kundenbindung. Unwirtschaftlichkeiten durch Nacharbeiten oder Übererfüllung werden reduziert. Aktivitäten ohne definierten Kunden werden weitgehend eliminiert (= Kostensenkung).
  • Die Prozesse passen sich nahtlos in die Wertschöpfungskette ein, die Nahtstellen zu Lieferanten bzw. anderen Marktpartnern wird zunehmend verbessert.
    Effekt: Schnittstellenaufwand wird reduziert, Prozesskosten werden unternehmensübergreifend reduziert.
  • Die Management-Verantwortlichkeit wird von der funktionalen, vertikalen „Kästchen“-Sicht auf die prozessuale, horizontale Sicht verändert. Damit ist die Management-Verantwortung konsequent auf den kundenorientierten Output ausgerichtet.
    Effekt: Die Anzahl der Hierarchie-Ebenen wird reduziert, der Overhead-Aufwand wird signifikant reduziert.

Diverse weitere Effekte könnten hier genannt werden.

Bestandteile des Prozessmanagements sind:

1. Prozessmodell

Geschäftsprozesse sind nicht losgelöst von anderen, grundsätzlich sind alle Prozesse für die Erbringung der Marktleistung erforderlich. Daher ist es erforderlich, eine Übersicht über alle Hauptprozesse des Unternehmens zu erstellen. Diese nennt man Prozesslandkarte oder Prozessmodell.

Die Geschäftsprozesse müssen dabei sauber in die Wertschöpfungskette eingebettet sein. Prozesse hören meist an der Unternehmensgrenze nicht auf. Wenn die Positionierung des Unternehmens im Markt geklärt ist, kann das Prozessmodell des Unternehmens daraus abgeleitet werden.

 

2. Management-Verantwortung

Die Managementverantwortung muss für die existenziellen Dinge im Unternehmen festgelegt werden, weg von der funktionsorientierten vertikalen Sicht hin zur prozessorientierten horizontalen Sicht. Erst wenn die Managementverantwortung für Prozesse festgelegt ist, kann eine zielorientierte Steuerung der Prozesse erfolgen und erst dann sind die Methoden und Instrumente des Prozessmanagement wirkungsvoll.

 

Prozessverantwortung kann in verschiedenen Rollen organisiert werden. Der Prozessmanager ist dabei grundsätzlich für die Gestaltung und Funktionalität „seines“ Prozesses verantwortlich. In einigen Unternehmen werden mehrere Management-Rollen definiert, z.B.

  • Chief Process Officer: Verantwortlich für die Gestaltung des gesamten Prozessmodells und für die Koordination der Hauptprozesse untereinander sowie für die Anbindung des Prozessmodells an die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette (à Vernetzung mit anderen Unternehmen.
  • Prozess-Owner: Verantwortlich für die Gestaltung des Prozesses und Entscheider für wesentliche Prozessveränderungen.
  • Prozess-Manager: Verantwortlich für die operative Funktionsfähigkeit des Prozesses und ggf. Modifikation des Prozesses. Unterstützt die Ausführungsverantwortlichen bei der operativen Umsetzung, ist selbst jedoch nicht in die Ausführung der Prozesse eingebunden.
  • Prozesscontroller: Verantwortlich für die Messung der Leistungsfähigkeit des Prozesses und Signalisieren von Handlungsbedarf. Erstellen eines transparenten Prozess-Reportings und Sparringspartner für alle Prozess-Manager/Prozess-Owner.

Zusätzlich zu diesen Managementrollen „für den Prozess“ gibt es Ausführungsverantwortliche mit Rollen „im Prozess“ und es gibt Ressourcen-Manager, die die Organisationsstruktur steuern und Partner der Prozessmanager sind.

 

3. Umsetzung von Prozessen im Tagesgeschäft

Es ist wichtig, die Prozesse des Unternehmens definiert zu haben. Dies nützt aber nichts, wenn diese Prozesse nicht im operativen Tagesgeschäft ankommen und dort gelebt werden.

Prozessmanagement leben bedeutet auch,

  • Die Prozesse in den operativen IT-Systemen zu implementieren bzw. die Abstimmung der Prozesse und der IT-Funktionalität verzunehmen.
  • Eine Automatisierung der Prozesse vorzunehmen, wo dies sinnvoll und wertschöpfend ist. Dazu gehört z.B. ein Workflow-Management, welches die Ausführungsverantwortlichen in der Ausführung der Prozesse führt und unterstützt und gleichzeitig wertvolle Performance-Informationen über die Prozesse
  • Die Leistungsfähigkeit der Prozesse stets im Blick zu haben (anhand klarer Prozesskennzahlen) und eine stetige Verbesserung der Prozesse zu forcieren. Dazu gehört bei Bedarf auch ein Process Monitoring, welches dem Prozess-Manager in einem Cockpit die relevanten Prozess-Indikatoren darstellt.
  • Klare Ziele für die Weiterentwicklung der Prozesse zu setzen und diese auch zu verfolgen (Verbesserungsmaßnahmen).

Der Prozesscontroller unterstützt den Manager bei der Zielsetzung und der Zielsteuerung.

 

4. Kontinuierliche Prozessverbesserung

Je nach Höhe und Art der Abweichung der Ist-Werte von den angestrebten Zielen ist eine Anpassung der Prozesse erforderlich. Allerdings sind nicht alle nicht erreichten Prozesskennzahlen Ausdruck von falschen Prozessen. Auch die Umsetzung der definierten Prozesse im operativen Geschäft kann noch lückenhaft sein.

Wir definieren einen klaren Prozess der kontinuierlichen oder auch akuten Prozessverbesserung. Dabei kommen bekannte Methoden zur Prozessverbesserung zum Einsatz. Welches Instrument in welchem Fall sinnvoll ist, wird individuell entschieden.

 

5. Organisationsgestaltung und Change Management

Die Umstellung auf Prozessorientierung führt zu einigen Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter. Dies erfordert Mut für das Management und führt zu Verunsicherung bei den Mitarbeitern. Wir begleiten diesen Prozess intensiv mit eigens dafür ausgebildeten Fachleuten und sichern damit den Erfolg des Prozessmanagement-Projektes.

Eine Anpassung der Organisationsstruktur kann bei der Prozessorientierung im Unternehmen erforderlich sein. Wir haben dazu erprobte Methoden und schaffen damit eine schlanke, kostengünstige und schlagfertige Organisationsstruktur, die die Prozesse optimal unterstützen.